No hay Plan B a la transformación digital

planb_td_iecisablogJesús Bello Ayala, Digital Business & Innovation Manager en Informática El Corte Inglés.

No es no, ¿qué parte del “no” no han entendido? Dicen que fue Jeffrey Immelt, presidente de General Electric quien allá por 2009 inventó está frase ahora tan de moda para responder a su Consejo de Administración cuando le preguntaron si no había ninguna alternativa al ambicioso plan de digitalización que acababa de presentar y que estaba dispuesto a abordar de forma inminente en el gigante industrial.

El gran Jeffrey estaba convencido de que la única forma de seguir liderando un sector, como lo había venido haciendo durante los últimos 150 años, era llevar a cabo un profundo proceso de transformación digital. Sin dilación. Sin Plan B. Creedor de que en los próximos años el valor de sus reputadas máquinas empezaría a ceder protagonismo al de los datos que éstas generan de forma masiva. Y al de los resultados de negocio que podría vender a sus clientes derivados del análisis de los mismos.

General Electric comenzó entonces un proceso de evolución para convertirse en una Empresa Digital, rompiendo de manera valiente con los viejos paradigmas que le habían mantenido en lo más alto durante tantos años y que calaban en lo más profundo de su cultura y posicionamiento como compañía. Las mayores partidas de inversión ya no se destinarían más a innovar en la precisión y velocidad de sus máquinas sino a desarrollar un nuevo software, el mejor sistema operativo industrial de la historia, orientado a la gestión inteligente y de carácter predictivo de los millones de datos procedentes de los millones de sensores que poblaban crecientemente sus máquinas. Cambios en el foco de negocio e innovación que implicaban cambios en los perfiles profesionales necesarios para liderarlos. Los fichajes más importantes ya no eran destacados ingenieros industriales procedentes de la competencia sino líderes tecnológicos procedentes de empresas como Apple o Google, que venían además con nuevas formas de trabajar, mucho más agiles y alejadas de la clásica dilatación temporal de los procesos de diseño en ingeniería. Y es que también cambiaba la competencia y las alianzas, más cerca ahora de los IBM o Amazon que de los Siemens o Honeywell. Cambios que llegarían hasta la forma de entender los negocios, aceptando por primera vez modelos de desarrollo open-source para sus nuevos activos software en un mundo donde el carácter propietario de la tecnología había sido la norma inviolable hasta el momento.

 

Un modelo integral para un cambio integral

Como en el caso de General Electric, la digitalización de empresas e instituciones requiere valentía porque es un proceso profundo de transformación en el que no hay marcha atrás. Por eso este proceso requiere de un enfoque integral, lejos de la aproximación selectiva e incremental de los últimos años en donde se digitalizaba parcialmente allí donde se presentaban los principales puntos de fricción, generalmente aquellos más ligados al cliente, de una forma aislada y poco coordinada a menudo, que terminaba por provocar mayor complejidad y redundancia que era trasladada luego al cliente final en forma de links perdidos, bajas velocidades de procesamiento, productos y servicios discontinuados, etc.

Centrar la transformación en el cliente/ciudadano es condición necesaria pero no suficiente para el éxito, que exige de la aplicación intensiva de tecnologías digitales con una visión holística, de manera coordinada y orientada a conseguir cambios profundos en casi todos los órdenes de la organización, para que sea verdadera y realmente generadora de nuevas ventajas diferenciales y sostenibles en el tiempo:

  • Cambios en la relación con el cliente o ciudadano, mediante la adopción de tecnologías que permiten conocer mejor las necesidades de los mismos y poder ofrecerles experiencias relevantes y personalizadas en diferentes contextos y canales. Posibilitando la construcción de perfiles integrales, en base al análisis de sus diferentes comportamientos a través de los distintos canales de relación. Personalizando los contenidos que se le entregan y adecuando los interfaces a las necesidades reales del cliente. Y optimizando por supuesto su experiencia de compra con soluciones de marketing y comercio digital de nueva generación.
  • Cambios en la gestión interna empresarial, mediante la incorporación de nuevas plataformas capaces de responder a los retos de negocio en una sociedad conectada, con procesos digitales flexibles y sin papel. Facilitando la toma de decisiones diaria a los empleados en su actividad a la velocidad del nuevo entorno digital y con la garantía de estabilidad que exigen las funciones corporativas. Involucrando en el proceso a este nuevo empleado digital, con innovadoras formas de gestión del talento y experiencias de usuario mejoradas, que maximizan su productividad y colaboración.
  • Cambios en las infraestructuras tecnológicas hacia su virtualización total, para garantizar la máxima flexibilidad en el consumo y escalabilidad alineada con las cambiantes necesidades de negocio, en tiempo real. Almacenamiento, procesamiento, pero también las comunicaciones deben ser redefinidas para soportar las exigencias de velocidad, confiabilidad y calidad demandadas por los nuevos entornos.
  • Cambios en la seguridad, que debe evolucionar hacia un enfoque integral orientado a la mitigación de riesgos de negocio. Mediante la integración de las mejores soluciones de seguridad física, ciberseguridad y vigilancia digital, capacidades biométricas y de análisis en tiempo real, para la detección preventiva de vulnerabilidades.
  • Y por supuesto, cambios en la forma de entender el valor de los datos, internos y externos a la organización, aplicando tecnologías avanzadas de análisis para la generación de conocimiento orientado a una toma de decisiones óptima, en multitud de ámbitos de negocio.

Este camino puede ser más arriesgado y potencialmente más caro, pero en la mayoría de casos implicará evitar trabajos duplicados y por tanto menores costes. Y lo que es más importante, asegurara que la organización cuenta con la base tecnológica suficiente para la próxima década y no solo para los dos o tres próximos años.

 

Un plan (A) para la acción

Abordar un proceso de estas características para convertirse en una organización digital requiere de valentía y de un enfoque de abordaje integral, pero por supuesto es fundamental contar con un plan de acciones coherentes y coordinadas que lleven al éxito todo el esfuerzo invertido. Para ello, debemos empezar a pensar desde mañana en estas claves:

  1. Entender desde el profundo análisis interno cuál es el valor diferencial de la organización y definir claramente qué propuesta de valor puedo aportar a mis clientes o ciudadanos a medio largo plazo en este entorno digital. Cualquier proceso de transformación debe empezar desde ellos.
  2. Convencer al más alto nivel de la organización de la importancia de la transformación y del papel clave que deben desempeñar en el liderazgo de la misma.
  3. Asignar responsables de implementar el proceso de transformación y empoderarles para hacer realidad el cambio.
  4. Dotar a los proyectos de transformación de partidas presupuestarias concretas y cerradas, siguiendo de cerca su realización para impulsar aquellas iniciativas de mayor éxito y eliminar rápidamente las de insuficiente impacto transformador.
  5. Involucrar a toda la organización: el éxito de la organización digital dependerá del compromiso de todos y cada uno de sus profesionales en el desempeño de sus nuevas o redefinidas funciones y actividades, por lo que el esfuerzo incesante en trasladar las ventajas de la misma se hace imprescindible.
  6. Contar con los mejores socios: la digitalización de las organizaciones es un proceso no carente de cierto riesgo y necesitado de continua innovación, por eso es clave elegir bien un compañero de camino conocedor de los retos particulares del sector y con la suficiente solvencia tecnológica para abordar el proceso de forma holística.

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